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La plupart des entreprises attendent de leur Division IT qu’elle développe et maintienne l’infrastructure de gestion de l’infoirmation et de communication, ce qui inclut le réseau et les télécommunications, l’informatique de bureau, les systèmes d’information, des systèmes d’informatiques et la sécurité. Ce n’est pas le moindre des objectifs de la Gouvernance. Pour ce faire, les divisions informatiques ont réunis d’excellents ingénieurs, parmi lesquels des architectes, qui mettent en oeuvre la technologie au meilleur bénéfice des utilisateurs métier. Lorsque le métier s’attache à acquérir les meilleures machines pour fabriquer rapidement des pièces de moteur ou de meilleurs systèmes pour mener plus efficacement le commerce, il trouve un  soutien sans une Division Informatique capable de gérer n’importe quelle question technique. Tout semble être pour le mieux … sauf que, pendant les dix années passées, , peu à peu,  nous avons franchi une frontière.

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises s’intéressent à des unités de fabrication entières qui soient en mesure de produire plusieurs types de produits, ou des systèmes complets qui puissent être utilisés pour différents types de fonctions d’entreprise, alors que les méthodes d’instruction des dossiers d’investissement ont peu évolué. Les métiers, s’appuyant sur leur propre expérience, s’attachent à comprendre comment devrait travailler une usine entière et délèguent les questions techniques aux ingénieurs et aux Divisions IT. Est-ce vraiment la bonne méthode ?

Confieriez-vous la conception d’un immeuble aux Directions Métier d’une entreprise ? Vous courrez le risque d’obtenir un entrepôt insuffisamment chauffé meublé de rangées de tables, sans climatisation à l’exception de la Direction. Je plaisante à peine car j’ai vu cela dans une entreprise de haute technologie. A l’heure actuelle, pour un tel projet, il est naturel de faire appel à des architectes, car aujourd’hui tout le monde sait que les travailleurs sont plus efficaces dans un environnement construit pour eux, répondant aux contraintes de la production, mais aussi au fait qu’ils y passent une bonne partie de leur vie. Même les usines sont disposées spécifiquement autour des employés en train de faire leur travail, ce qui contribue à une productivité élevée et à une haute qualité. Ceci résulte d’une combinaison de connaissances étendues à propos du processus de fabrication, de la psychologie sociale, des méthodes de conception d’immeuble, de la compréhension du métier, de la sécurité, toutes choses qui n’entrent pas dans une seule tête. L’Architecure est le champ de la connaissance qui prends en entrée celles de tous ces domaines pour trouver des solutions efficaces pour la conception des bâtiments.

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Lorsque l’IEEE s’est intéressée à l’ingénierie des exigences, elle a publié la définition suivante dans son standard IEEE Std 610.12.-1990: «Une exigence est : (1) Une condition ou une aptitude nécessaire à un utilisateur pour résoudre un problème ou atteindre un objectif. (2) Une condition ou une aptitude qui doit être remplie ou possédée par un système ou un composant du système pour respecter un contrat, une norme ou d’autres documents formellement imposées.(3) Une représentation documentée de cette condition ou de cette aptitude telle que définie dans (1) ou (2).

RUP et les autres approches de développement de logiciels utilisent cette définition.

l’IIBA dans le BABOK 2,0 prend un court-circuit et élargit le périmètre de la définition de l’IEEE grâce au mot partie-prenante : “une exigence est (1) Une condition ou une aptitude nécessaire à une partie prenante pour résoudre un problème ou atteindre un objectif. (2) Une condition ou une aptitude qui doit être remplie ou possédée par un système ou un composant du système pour respecter un contrat, une norme ou d’autres documents formellement imposées. (3) Une représentation documentée de cette condition ou de cette aptitude telle que définie dans (1) ou (2).

(1) concerne les exigences organisationnelles et métier tandis que (2) concerne les exigences de solution.

Pour le BABOK 2.0 (1) est découpé entre exigences d’entreprises classifient les objectifs globaux d’une organisation et les exigences des parties prenantes qui classifient les besoins des intervenants en particulier. (2) concerne les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles.

Il est étonnant de voir comment l’IIBA a ignoré les initiatives d’Architecture d’Entreprise qui visent à renouveler la gestion des exigences au sein du cycle de vie de la transformation de l’entreprise.

Malgré tout, les exigences continuent à être collectées au travers des modèles que nous connaissons depuis les temps immémoriaux: IDEF0 , SADT , UML , BPMN , … avec quelques améliorations sur les exigences non fonctionnelles.

Alors qu’il y -t-il à la table de jeu?
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J’ai participé à la matinée du colloque sur la “Dynamique des usages des Systèmes d’Information”. Bravo à Bruno Ménard et à l’équipe du Cigref pour un événement réussi, qui a réuni des intervenants de très grande qualité avec une diversité de points de vue tout à fait intéressante. L’affluence était finalement le meilleur indicateur de réussite.
Concis et Brillant, Gérard Berry met en perspective l’arrivée de l’ordinateur comme une révolution du calcul qui ouvre la voie de la simulation du réel en temps réel. Cela étend nos capacités de prédictions et d’adaptation à condition que l’on change nos schémas mentaux : la tâche la plus ardue.
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Même si la bureaucratie apporte des valeurs de rationalité, de bonne organisation et de contrôle, certains patrons célèbres comme Jack Welch en ont été des ennemis déclarés, car, dans la majorité des cas, ce système ne convient pas au fonctionnement de l’entreprise moderne. En dépit de cela, beaucoup d’entreprises ont poursuivi le mirage bureaucratique, en particulier en France où la culture d’entreprise est très adaptée à cela.
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Aujourd’hui, la plupart des débats concernant la performance des organisations tournent autour de la mise en œuvre du concept de service produit par un ensemble de processus. Les entreprises et leurs composantes sont réputées pour être plus efficaces lorsqu’elles sont engagées sur la fourniture de services. Est-ce en raison de l’orientation des économies modernes vers les services au sein desquelles la part de ceux-ci atteint 70% ? Le succès des concepts de “cloud computing”, de “Software as a Service” associé à la propagation de l’ITIL à l’extérieur des entités de production informatique, en est une démonstration. Même SOA, bien qu’actuellement constesté, a contribué au succès de l’orientation vers le service.

Mais, sont-ce les mêmes services ? Certains disent que ce sont des points de vue différents. Si cela est vrai, cela signifie qu’il existe une définition unique de service capable d’unifier toutes les précédentes. Tous seraient alors des services ? C’est la question de ce billet.
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Ces 20 dernières années, les technologies de l’information  (TI) ont redessiné le monde : métier, media, politique, gouvernement, défense,… Les entreprises ont lancé de grandes transformations surtout autour des années 2000 avant l’éclatement de la bulle internet. Même si les transformations étaient visibles, voire évidentes, les statistiques ne démontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure rentabilité. Plusieurs modèles ont été imaginés, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les résultats n’ont pas été probants et ils étaient trop complexes pour être utilisés par le management des entreprises.

Ceci renforça l’intérêt pour la méthode “balanced scorecard” (BSC) de Norton et Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers d’entreprise qui identifient les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d’activité, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l’expérience des managers.

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J’ai déjà écrit dans un précédent billet que le nombre de documents traitant de l’alignement m’a surpris. En effet, pour moi, la priorité doit être pour décider, planifier et mettre en place les changements.

Auparavant, il ya 15 ans, les changements étaient envisagés en planifiant et en lançant de grands projets qui souvent échouaient. Ensuite, les meilleures pratiques de l’informatique ont conduit à décomposer les grands projets en morceaux gérés localement. Il en résulta un taux de succès plus élevé, mais avec quelques parties laissées pour compte. L’entreprise était devenu une collection de silos avec plus ou moins de communication entre chacun d’eux.

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Lisant plusieurs papiers traitant de Stratégie, ils y est souvent question d’alignement stratégique. La plupart d’entre eux semblent affirmer que la seule stratégie acceptable pour les SI est d’être aligné sur la stratégie métier. Malgré ce point de vue général, lorsque l’on revoit dans le détail certains messages, ils semblent douteux.

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Il m’arrve, de temps en temps, de lire le blog d’Yves Caseau qui est consacré aux questions de l’organisation des entreprises : notamment il essaie d’identifier les leviers d’optimisation appropriés, et évalue les modèles qui permettent de valider l’efficacité des contrôles. Engagé dans la réflexion sur l’Architecture d’entreprise, prise par la dimension de l’organisation, Y Caseau a déjà identifié 5 leviers pour rendre plus efficace l’organisation :
* Les réunions
* la hiérarchie
* la structure matricielle
* le lean
* les compétences
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Dans les années 80 et les années 90, les systèmes d’information voyaient le monde à travers le prisme de l’entreprise : les événements et les faits qui affectaient l’entreprise, étaient enregistrés par les salariés ou capturés par les capteurs des systèmes industriels.

Les entreprises étaient comparées à des organismes vivants, complexes, faits d’êtres humains et des machines. Elles ont besoin de programmes, de procédures, mais aussi de psychologie. C’est ce point de vue qui animait H A Simon quand il étudiait le processus de décision.

Le rôle des systèmes d’information étaient de soutenir le fonctionnement du cerveau d’entreprise, particulièrement ils devaient fournir une machine virtuelle qui aide à interpréter les événements afin de prendre de bonne décisions, et de lancer les opérations requises. Cela ne peut pas être fait sans traiter de la question de la représentation de la réalité. À côté de celle de la technologie, c’est la question principale posée aux chercheurs et aux développeurs.

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