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Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets  comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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Enterprise Architecture

Les perspectives économiques européennes sont sombres. Il suffit de jeter un oeil aux titres des journaux pour en être convaincu. Dans un tel contexte, comme je l’ai écrit une fois, la meilleure stratégie être de «se tenir prêt à la reprise“. Cela veut dire  être aligné avec les attentes des clients et être compétitifs lorsque les affaires vont redémarrer, en bref, avoir un bon positionnement, une bonne exposition, un bon prix. Pourtant, toutes les entreprises européennes ont commencé par couper leur budget 2012 pour préserver des liquidités qui menacent de se raréfier.

Pour la plupart des entreprises, l’équation stratégique est : se transformer tout en minimisant les dépenses en capital.

En effet, l’Europe est touchée par une grave crise de liquidité dont les racines sont une crise de confiance dans la solvabilité des Etats qui se propage aux banques et aux institutions financières. Les acteurs de la finance européenne n’ont plus confiance les uns adans les autres et se prête des liquidités à des taux d’intérêt prohibitifs qui assombrissent encore plus leurs perspectives de solvabilité. Comment sortir de ce cercle vicieux est la question qui occupe depuis des mois tous les sommets européens.

Ce qui se ressort de tout cela est la nécessité de redémarrer au plus vite la machine à trésorerie et restaurer une croissance économique en se basant sur la compétitivité des entreprises. Plusieurs potions médicamenteuses sont envisagées : déprécier l’euro, ce qui baisserait les prix à l’exportation mais ferait craindre un rétrécissement du capital et davantage de doutes sur la solvabilité des entreprises ; baisser les budgets nationaux et réduire les impôts ce qui atténuerait le coût unitaire du travail, mais accroîtrait les craintessur le modèle social et sur la solvabilité des États. Quoiqu’il en soit, tout cela prendra du temps et laisse entrevoir de sombres perspectives pour les prochaines années.

Dans ce contexte, selon leurs perspectives propres, les entreprises peuvent suivre deux stratégies :

• être préparé: mincir et rester prêt pour la reprise de l’économie
• être actif: contribuer à restaurer la croissance en se transformant elles-mêmes pour être plus compétitif

Pour ces entreprises, la question importante est d’améliorer la compétitivité dans un contexte économique de coûts unitaires du travail relativement élevés. Comment ? En se souvenant que la compétitivité est aussi la productivité, une meilleure qualité, un meilleur temps de mise sur le marché, une meilleure connaissance des clients … Pour tout cela, une technologie solide et moderne est un facteur critique de succès évident, peut-être même le seul, car, de nos jours, le développement des affaires est étroitement couplé avec la capacité à mettre en oeuvre et utiliser les technologies.

Alors comment se transformer tout en maîtrisant les dépenses en capital?

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La plupart des entreprises attendent de leur Division IT qu’elle développe et maintienne l’infrastructure de gestion de l’infoirmation et de communication, ce qui inclut le réseau et les télécommunications, l’informatique de bureau, les systèmes d’information, des systèmes d’informatiques et la sécurité. Ce n’est pas le moindre des objectifs de la Gouvernance. Pour ce faire, les divisions informatiques ont réunis d’excellents ingénieurs, parmi lesquels des architectes, qui mettent en oeuvre la technologie au meilleur bénéfice des utilisateurs métier. Lorsque le métier s’attache à acquérir les meilleures machines pour fabriquer rapidement des pièces de moteur ou de meilleurs systèmes pour mener plus efficacement le commerce, il trouve un  soutien sans une Division Informatique capable de gérer n’importe quelle question technique. Tout semble être pour le mieux … sauf que, pendant les dix années passées, , peu à peu,  nous avons franchi une frontière.

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises s’intéressent à des unités de fabrication entières qui soient en mesure de produire plusieurs types de produits, ou des systèmes complets qui puissent être utilisés pour différents types de fonctions d’entreprise, alors que les méthodes d’instruction des dossiers d’investissement ont peu évolué. Les métiers, s’appuyant sur leur propre expérience, s’attachent à comprendre comment devrait travailler une usine entière et délèguent les questions techniques aux ingénieurs et aux Divisions IT. Est-ce vraiment la bonne méthode ?

Confieriez-vous la conception d’un immeuble aux Directions Métier d’une entreprise ? Vous courrez le risque d’obtenir un entrepôt insuffisamment chauffé meublé de rangées de tables, sans climatisation à l’exception de la Direction. Je plaisante à peine car j’ai vu cela dans une entreprise de haute technologie. A l’heure actuelle, pour un tel projet, il est naturel de faire appel à des architectes, car aujourd’hui tout le monde sait que les travailleurs sont plus efficaces dans un environnement construit pour eux, répondant aux contraintes de la production, mais aussi au fait qu’ils y passent une bonne partie de leur vie. Même les usines sont disposées spécifiquement autour des employés en train de faire leur travail, ce qui contribue à une productivité élevée et à une haute qualité. Ceci résulte d’une combinaison de connaissances étendues à propos du processus de fabrication, de la psychologie sociale, des méthodes de conception d’immeuble, de la compréhension du métier, de la sécurité, toutes choses qui n’entrent pas dans une seule tête. L’Architecure est le champ de la connaissance qui prends en entrée celles de tous ces domaines pour trouver des solutions efficaces pour la conception des bâtiments.

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Qui n’a pas assisté à la conférence CESAMES qui s’est tenue “La Maison des Arts et Métiers”? Selon moi, tout le gratin de l’Architecture des systèmes et de l’Architecture d’entreprise était présent, tant l’endroit était bondé et a mobilisé plus de sièges que prévus. Pourquoi un tel succès? CESAMES est une association qui promeut une vision originale de l’Architecture. Elle considère les architectes de systèmes, les architectes d’entreprise, les architectes temps réel comme ayant des pratiques et des méthodes communes.

Les architectes sont des personnes spéciales qui mettent au point leurs propres méthodes et sont réticents à en discuter. Mais, quand cela vaut la peine et que c’est possible, ils ne refusent pas de regarder ce qui se passe dans la cuisine des voisins. Au vu de la foule, il semble que la cuisine CESAMES est appréciée comme peut en témoigner son site web. En outre, pendant les présentations, CESAMES est apparu comme une équipe soudée, toujours prête et enthousiaste à partager son engagement dans l’architecture. Parce qu’elle partage la conviction qu’il s’agit d’un défi majeur du XXIe siècle.

La conférence était originale. Peu de présentations traditionnelles, à l’exception du célèbre professeur Jacques Printz qui a parlé de l’architecte face à l’incertitude et au chaos. La plupart de la conférence a été consacrée à 2 groupes de travail : sur un cas d’architecture système à partir du cas de Claude Féliot (Alsthom Transport), sur un cas d’architecture d’entraprise à partir du cas de Jean-Marie Faure (Crédit Agricole). Chaque participant était censé suivre les  deux.

Très bonne formule d’expérimentation de conception d’architectures qui a fait sentir aux participants combien ils sont proches. Ces sujets ont alimenté les conversations du cocktail de clôture.

De mon point de vue, cette vision est très intéressante et mérite d’être supportée. les praticiens de l’architecture système peuvent aider les architectes d’entreprise à expliquer que leur utilité et leur finalité est de faire face à la complexité des entreprises en fonctionnement  et non pas à la complication des flux de données entre applications.

Et non parmi les moindres mérites, l’équipe réunie autour de Daniel Krob diffuse avec enthousiasme les valeurs d’ouverture d’esprit, de partage des connaissances et des pratiques, et de transparence.   

Je me demande parfois pourquoi les entreprises ne commencent à penser à l’architecture d’entreprise que lorsque la question du  «système d’information” apparaît. Tout semble déjà défini ou presque décidé, à l’instant de passer le relais à des informaticiens qui prennent en charge un projet d’intégration de systèmes ERP ou CRM. La préoccupation principale des informaticiens est l’alignement : ” Comment mettre en œuvre la solution choisie pour répondre au mieux aux besoins et aux exigences de l’entreprise ? “. Ils se tournent à nouveaux vers les interlocuteurs métier afin de capturer et de modéliser leurs exigences en détail, et ils planifient en conséquence les travaux d’intégration et de déploiement. Partant de là, un architecte d’entreprise peut apporter un point de vue global qui assure qu’aucun impact n’a été oublié dans le plan de projet.

Lorsque la portée du projet inclut plusieurs solutions, cela devient un véritable défi, même pour des architectes de solutions expérimentés, lorsqu’il faut conduire un tel projet. Après que l’architecte d’entreprise a été appelé, il fait une revue détaillée des exigences métier afin de produire un plan de développement réaliste qui tiennent compte l’ensemble des priorités stratégiques, car gérer la complexité de l’entreprise en fonctionnement demande de travailler au niveau des usages de la technologie.

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Le mois dernier, j’ai assisté au colloque de la Fondation Cigref sur l’innovation numérique pour la transformation des entreprises. Je ne vais pas vous répéter une histoire que vous pourrez écouter ici : 2e colloque. Je voudrais simplement en souligner quelques moments.
Françoise Mercadal-Delasalles, Directeur des ressources humaines de la Société Générale, décrit comment la stratégie  actuelle de la banque, basée sur l’innovation et sur le tissage d’une nouvelle relation avec ses clients, est en ligne avec les objectifs de recherche de la Fondation Cigref  qui veulent montrer comment les usages des technologies de l’information soutiennent l’innovation au sein des entreprises . J’ai également noté une autre similitude : la culture internationale forte de la Société Générale et de la Fondation Cigref qui peut prétendre au rang  d’organisme international de premier plan sur sur les technologies de l’information.
Taobao.com, leader chinois dans le commerce électronique, vient d’entrer dans le top 100 des entreprises ayant la plus grande valeurdans le monde des sociétés non cotées. Lu Peng, son vice-président, a livré son histoire impressionnante. J’ai eu l’occasion de discuter avec lui sur ses chiffres  formidables. Si nous regardons au-delà de l’indicateur de la taille de l’entreprise, nous découvrirons bientôt que la Chine est à la première étape de l’e-commerce :  «produire localement vendre localement”. Tout reste à construire pour les prochaines étapes qui sont «produire à distance vendre localement», en particulier une activité logistique capable d’acheminer les marchandises et les services jusqu’au consommateur.
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Ne voulons-nous tous pas mettre en œuvre des réponses simples et rapides à nos questions stratégiques ? Pas seulement à cause de la contrainte de délai de commercialisation des produits, mais aussi, parce que cela accroît la  visibilité sur la valeur que nous apportons à nos entreprises. Nous avons passé beaucoup de temps à lire, à parcourir les tweets, à observer les médias sociaux, à discuter avec les fournisseurs, à assister à des conférences pour trouver les bonnes idées adaptées à notre cas. Lorsque nous en avons identifiée une, nous essayons de la mettre à côté d’une ancienne idée pour voir comment elles s’intègrent, à la manière d’un jeu de lego. Souvent, elle ne convient pas. Alors, nous stockons l’idée pour un usage ultérieur, lorsque nous trouverons une nouvelle qui va permettre de réaliser l’ensemble du montage.

Si elle convient, nous faisons une analyse de rentabilisation et nous nous mettons en quête d’un sponsor pour ce qu’il promet d’être un projet révolutionnaire pour notre entreprise. A partir de maintenant, il ne fait aucun doute que notre expérience est adaptée pour mener le projet à une réalisation réussie, sinon ce serait une autre histoire.

Le stade où un ensemble d’idées constitue une solution d’entreprise innovante, est très difficile à atteindre pour de nombreuses raisons étudiées et connues par les chercheurs en gestion. Selon les promesse du projet, certains utilisateurs peuvent accepter des inconvénients en regards des avantages, ce qui les obligent à changer leur mode de travail.
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J’ai assisté à la matinée du 1er octobre de l’Open World Forum à Paris. Je recherchais au milieu d’un public de convaincus, des clés complémentaires pour comprendre les fondamentaux économiques du logiciel libre. Des conférenciers de renoms pour ouvrir un Forum qui s’annonçait réellement international : Jacques Attali, Andrew Aitken, Matthew Aslett, Michael Tiemann.
Une Table Ronde avec des acteurs locaux : Jean-Pierre Barbéris, Président, Bull France, Michel Cosnard, Président, INRIA, Henri Verdier, Président, Cap Digital, Dominique Vernay, Président, System@TIC.

En 2 mots Matthew Aslett nous dit que la guerre est gagnée, il s’appuie pour cela sur l’article “Unlocking the cloud” du journal The Economist. Le logiciel libre a aujourd’hui sa place, et il sert de base à la construction du Cloud Computing. Néanmoins il reste beaucoup de travail pour franchir l’obstacle du verrouillage des données : il faut que les données puissent être déménagées d’un fournisseur de “cloud services” à l’autre.
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J’ai assisté à l’événement PARIS 2.0, la matinée du 25 septembre. Les sujets abordés étaient la génération digitale, les marques en réseau, le management 2.0 sous forme de tables rondes où les participants donnaient leur point de vue et leurs retours d’expérience. Ce fut un événement enrichissant notamment grâce à la diversité des points de vue, due à la diversité de secteurs d’activité, mais aussi à la diversité des métiers de chaque intervenant : manager, offreur de service, communicant, technicien,…

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Vous êtes consultant. Votre objectif est d’amener votre client à mettre en pratique une nouvelle idée qui doit, en partie, changer sa façon de travailler. Plusieurs cas peuvent se présenter : soit cette idée est une promesse réaliste de résoudre un problème ou bien d’améliorer les résultats habituellement atteints, soit elle garde le client d’une situation où l’inertie sera à terme dommageable. En soi, cette position est ambitieuse, car la promesse soit être suffisamment attirante.

Qu’est-ce qui devrait rendre cette promesse attirante ?
D’abord, c’est la relation directe entre la réalisation de la promesse et la réalisation du résultat attendu par le client. Plus le client perçoit cette relation, plus il perçoit la promesse comme une proposition de valeur.
C’est, ensuite, la démonstration de la capacité du conseil à tenir la promesse. Ce sont les références du conseil ou bien de l’entreprise qui, sur la base des savoir-faire déjà mis en œuvre, étayent cette capacité.
C’est enfin l’empathie que le conseil fait surgir et qui complète l’atmosphère de confiance qui s’est installée.
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