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Les DSI n’ont pas eu besoin de lire les rapports du Chaos Manor pour savoir que les projets sont toujours livrés en retard et jamais ou rarement en avance. Il sont en cela semblables aux voyages en avion ou en train pour lesquels l’expérience ne cesse de témoigner. C’est la conséquence d’une assymétrie des événements. Si nous mesurions ce retard, nous constaterions qu’un portefeuille de projets affichant deux mois de retard en moyenne, ne contiendrait pas ou peu de projets ayant un retard supérieur à 10 mois, mais contiendrait 30 projets avec un retard supérieur à 2 mois s’il avait une taille d’une centaine de projets.

De même, on constate que les budgets informatiques ont tendance à augmenter année après année. C’est inexorable tant que de nouveaux projets développeront de nouvelles fonctions qui devront être maintenues. Pour faire face à cette situation, les DSI ont installé un processus de gestion de portefeuille de projets : ils évaluent les projets selon plusieurs points de vue – technique, métier, risques, stratégie … – et établissent des priorités. Il en résulte que les projets de priorité basse sont reportés.

Passé quelque temps, les projets reportés s’empilent comme du sable et deviennent prioritaires. Ainsi, les budgets informatiques contiennent aussi des projets de faible priorité qui sont devenus prioritaires pour l’année budgétaire.

Finallement, les Directions métier considérent le processus de portefeuille de projets  comme un moyen de report au bénéfice de la Division IT. Celles-ci ne tiennent pas compte du fait qu’elles sont les principales sources des projets qui occasionnent la croissance du budget IT. En outre, si elles se plaingnent des coûts informatiques supplémentaires, si elles ne sont pas questionnés sur les gains espérés des projets pourtant mis sous leur responsabilité par les business case.

Quand un projet est retardé, les coûts augmentent généralement en proportion du temps. Ainsi le budget courant contient les dépenses en capital des projets passés en retard mais aussi leurs dépenses opérationnelles car ils ont déjà déployé des plates-formes.

Comme le budget courant contient le flot de projets passés retardés, il reste de moins en moins de place pour les nouveaux projets. Michel Volle a montré que la croissance est exponentielle. Les négociations avec les Directions métier deviennent alors de plus en plus difficiles. Les projets techniques sont examinés et souvent reportés ou refusés si ils ne présentent pas une forte économie de coûts ou une forte rentabilité. Il en va de même pour les composants techniques de projets métier qui ne semblent pas être nécessaire, même s’ils sont hautement souhaitables. Comment dans ces conditions construire une architecture ?

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La plupart des entreprises attendent de leur Division IT qu’elle développe et maintienne l’infrastructure de gestion de l’infoirmation et de communication, ce qui inclut le réseau et les télécommunications, l’informatique de bureau, les systèmes d’information, des systèmes d’informatiques et la sécurité. Ce n’est pas le moindre des objectifs de la Gouvernance. Pour ce faire, les divisions informatiques ont réunis d’excellents ingénieurs, parmi lesquels des architectes, qui mettent en oeuvre la technologie au meilleur bénéfice des utilisateurs métier. Lorsque le métier s’attache à acquérir les meilleures machines pour fabriquer rapidement des pièces de moteur ou de meilleurs systèmes pour mener plus efficacement le commerce, il trouve un  soutien sans une Division Informatique capable de gérer n’importe quelle question technique. Tout semble être pour le mieux … sauf que, pendant les dix années passées, , peu à peu,  nous avons franchi une frontière.

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises s’intéressent à des unités de fabrication entières qui soient en mesure de produire plusieurs types de produits, ou des systèmes complets qui puissent être utilisés pour différents types de fonctions d’entreprise, alors que les méthodes d’instruction des dossiers d’investissement ont peu évolué. Les métiers, s’appuyant sur leur propre expérience, s’attachent à comprendre comment devrait travailler une usine entière et délèguent les questions techniques aux ingénieurs et aux Divisions IT. Est-ce vraiment la bonne méthode ?

Confieriez-vous la conception d’un immeuble aux Directions Métier d’une entreprise ? Vous courrez le risque d’obtenir un entrepôt insuffisamment chauffé meublé de rangées de tables, sans climatisation à l’exception de la Direction. Je plaisante à peine car j’ai vu cela dans une entreprise de haute technologie. A l’heure actuelle, pour un tel projet, il est naturel de faire appel à des architectes, car aujourd’hui tout le monde sait que les travailleurs sont plus efficaces dans un environnement construit pour eux, répondant aux contraintes de la production, mais aussi au fait qu’ils y passent une bonne partie de leur vie. Même les usines sont disposées spécifiquement autour des employés en train de faire leur travail, ce qui contribue à une productivité élevée et à une haute qualité. Ceci résulte d’une combinaison de connaissances étendues à propos du processus de fabrication, de la psychologie sociale, des méthodes de conception d’immeuble, de la compréhension du métier, de la sécurité, toutes choses qui n’entrent pas dans une seule tête. L’Architecure est le champ de la connaissance qui prends en entrée celles de tous ces domaines pour trouver des solutions efficaces pour la conception des bâtiments.

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Ces 20 dernières années, les technologies de l’information  (TI) ont redessiné le monde : métier, media, politique, gouvernement, défense,… Les entreprises ont lancé de grandes transformations surtout autour des années 2000 avant l’éclatement de la bulle internet. Même si les transformations étaient visibles, voire évidentes, les statistiques ne démontraient pas un lien clear entre les investissements dans les TI et une meilleure rentabilité. Plusieurs modèles ont été imaginés, (ex : Hytt and Bryjolfsson 1996), les résultats n’ont pas été probants et ils étaient trop complexes pour être utilisés par le management des entreprises.

Ceci renforça l’intérêt pour la méthode “balanced scorecard” (BSC) de Norton et Kaplan, et pour IT BSC qui simplifient la question. Avec BSC, ce sont les managers d’entreprise qui identifient les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d’activité, des resultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l’expérience des managers.

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Financial Insights, une filiale de recherche du groupe IDC prévoit que les 10 plus grandes institutions financières américaines vont réduire leurs budgets IT de 30%. L’argent devient de plus en plus cher et les investissements plus difficiles à réaliser. L’Europe qui doit entreprendre de profondes restructurations, craint une récession.

Pour les responsables informatiques, le temps est à la consolidation pour être en mesure de soutenir les inévitables réductions budgétaires.

Qu’est-ce que la consolidation?

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Lisant plusieurs papiers traitant de Stratégie, ils y est souvent question d’alignement stratégique. La plupart d’entre eux semblent affirmer que la seule stratégie acceptable pour les SI est d’être aligné sur la stratégie métier. Malgré ce point de vue général, lorsque l’on revoit dans le détail certains messages, ils semblent douteux.

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Lors d’une conférence au royaume uni, Norman Wilkinson, analyste senoir d’IBM senior rappelait les résultats d’une étude IDC sur les tendances guidant l’évolution des services informatiques à moyen terme :

* 70 % du budget des DSI de 2005 étaient des jours hommes
* En 2008, 73 % des jours hommes budgetés seront dus aux opérations
* Le développement d’application baissera à un taux moyen de 10 % à horizon de 2008
* Si cette tendance se porusuit, les budgets de développement seront nuls en …2012!

Le premier point m’a rappelé une discussion que j’avais eue avec un consultant senior Français qui défendait le point de vue que le meilleur indicateur de performance d’une DSI était le nombre de ses collaborateurs. Je dois dire que je n’ai pas été vraiment convaincu puisque je m’attendais à ce que la valeur du SI minore l’importance de la variable personnel dans l’argumentation.
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Voici, ci-dessous, la relation de quelques échanges avec un consultant en organisation dans le métro parisien sur le quotidien de directeur des systèmes d’information. Cela correspond-il à votre expérience ?

Une fois que vous êtes entré en fonction comme le directeur des systèmes d’information, vous devez faire face rapidement à de nombreux problèmes opérationnels qui donnent lieu à de fréquentes réunions de crise. Vos collaborateurs attendent de vous que vous prennniez les décisions difficiles qu’ils ne peuvent pas prendre et dont ils pensent avoir besoin pour être soutenu dans leur travail quotidien. Vous tentez un mot sur la stratégie, chacun vous écoute poliment, mais ils semblent tous penser : “Oubliez vos illusions! Ici, vous ne traiterez que du dur. Sauf si un tel discours peut soutenir le budget, gardez le pour ce sujet”. Votre équipe s’attend à un changement mais personne ne croit que c’est encore possible.
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“Trop lourd, trop lent, trop cher”, quel DSI n’a pas entendu une fois, l’écho des paroles de Pascal LAMY, du temps où il était DSI d’EDF, claquer à ses oreilles ? La faible industrialisation des pratiques, voire le manque de professionnalisme, la vitesse et la précipation dans l’action, accompagnent les reproches fréquents faits aux Divisions informatiques lorsques les projets échouent. Même les éditeurs de logiciels, forts de leurs pratiques industrielles, n’hésitent pas à accabler des clients dont l’échec pourrait assombrir leur réputation.

Lorsque, plusieurs années auparavant, l’ères des Mainframes battait son plein, les divisions informatiques avaient un rôle de développement et de gestion des applications, proche d’un métier d’éditeur et de gestionnaire de logiciels internes. La comparaison entre les métiers ainsi que la référence à l’industrialisation, avaient alors un sens. Aujourd’hui, les DSI participent des plus en plus aux prises de décisions stratégiques et tactiques. Les charges d’études se sont accrues de façon exponentielle. Comment calculer objectivement la performance et la productivité d’un chef de projet ? Les métriques connues, telles les points de fonctions ou le nombre de lignes de code, sont inadaptées en regard d’un métier hybride de conseil, de pilote, d’intégrateur et d’assembleur de composants qui doit décider rapidement et fréquemment. Par exemple, la qualité de l’architecture dont l’effort de conception est difficilement quantifiable dans l’absolu, apparait de plus en plus un facteur critique de succès des projets.

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Est-ce qu’une DSI doit répondre à un besoin métier avec un développement spécifique ou bien par l’acquisition d’un progiciel ? Cette question revient souvent dans l’identification des alternatives de choix de solutions en amont des projets. J’avais, il y a quelques années posé cette question à Guy Lapassat, lors d’une conférence qu’il avait donnée à l’IAE Paris. En résumé, sa réponse était qu’il s’agissait d’un choix tactique.

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Lorsqu’on entend des ingénieurs converser sur leur métier, ils sont rarement à court d’exemples qui démontrent la relation entre une situation problématique et l’absurdité d’un choix initial. D’ailleurs la solution, guidée par le bon sens, est souvent de revenir sur l’absurdité de ce choix.
Les conférenciers américains cultivent les exemples tranchés où le dénouement d’une situation vient de l’identification d’une absurdité initiale que le bon sens, une fois acquis, ou rétabli, permet de détecter.

Certains d’ailleurs trouve cela rassurant : une fois, la recette acquise, les problèmes deviennent faciles à résoudre. D’ailleurs, c’est en envisageant ces cas que l’on envisage l’efficacité de la recette.

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